Viet Writer
Và Mai Có Nắng
-
Nếu Tôi Biết Được Khi Còn 20 - Chương 05-03
Tại d.school chúng tôi nhấn mạnh rất nhiều vào việc chấp nhận những rủi ro lớn để giành được phần thưởng lớn. Sinh viên được khuyến khích để suy nghĩ thực sự lớn, ngay cả khi một dự án rất có khả năng thất bại. Để khuyến khích điều này, chúng tôi khen thưởng những “thảm họa ngoạn mục”. Chúng tôi bảo sinh viên rằng thà có một thất bại sáng chói còn tốt hơn là một thành công tầm tầm. Jim Plummer, hiệu trưởng của trường Kỹ thuật Stanford, luôn mang theo triết lý này. Ông nói với các nghiên cứu sinh rằng họ nên chọn một đề tài luận án có 20 phần trăm cơ hội thành công. Vài nghiên cứu sinh thấy nản, bởi họ nghĩ rằng điều này có nghĩa là họ sẽ phải làm năm dự án khác nhau trước khi hoàn tất. Trái ngược hoàn toàn. Các thử nghiệm cần được thiết lập sao cho một thất bại thì cung cấp được thông tin, còn một thành công thì có thể dẫn đến bước ngoặt lớn. Làm những thử nghiệm nhỏ và tăng dần với các kết quả dự đoán được giá trị ít hơn hẳn so với làm một thử nghiệm với rủi ro cao nhưng có tiềm năng dẫn đến một phần thưởng lớn hơn nhiều.
Mặt trái của việc thoải mái với thất bại và bước ra khỏi một dự án không có hiệu quả là nguy cơ từ bỏ quá sớm. Hãy nghe câu chuyện kinh điển của công ty 3M với giấy ghi chú Post-it, khi họ bắt đầu với một chất keo mà không dính và trở thành một doanh nghiệp trị giá hàng tỉ đôla. Năm 1968, Spencer Silver phát minh ra chất kết dính nhẹ này và quảng bá nó trong nội bộ 3M, nhưng ban đầu không ai quan tâm đến nó. Mãi cho đến năm 1974 một đồng nghiệp của ông, Art Fry, nhận ra rằng ông có thể sử dụng keo không đạt chuẩn để giữ cho các giấy đánh dấu nằm yên tại chỗ trong sách thánh ca của mình, và đã dành thời gian rảnh để thiết kế sản phẩm mà bây giờ chúng ta biết đến với tên gọi Post-it. Mãi đến sáu năm sau đó 3M mới tung sản phẩm này ra khắp nước Mỹ. Hiện nay họ bán được hơn sáu trăm loại sản phẩm Post-it tại hơn một trăm quốc gia. Hãy tưởng tượng về cơ hội bị đánh mất nếu các kỹ sư tại 3M không nhận ra tiềm năng trong sản phẩm bị “lỗi” của họ. Cách suy nghĩ này đã được thể hiện trong một dự án tại lớp học mà tôi đề cập ở phần trước của quyển sách, khi các đội biến những ý tưởng dở thành những ý tưởng tuyệt vời.
Chúng ta thường sống trên bờ vực của sự thành công và thất bại, và hiếm khi ta biết rõ rằng mình sẽ đáp xuống bên nào. Sự bấp bênh này càng được khuếch đại trong các thương vụ có nguy cơ cao như nhà hàng, công nghệ, và thậm chí cả thể thao, nơi mà ranh giới giữa thành công và thất bại có thể mỏng như một chiếc dao lam. Hãy xem xét giải đua Tour de France. Dù phải trải qua nhiều ngày hết đạp xe lên dốc lại xuống dốc, rồi qua những khúc quanh trên núi,
thời gian cách biệt giữa những người chiến thắng và những người thua cuộc vẫn xuống đến
từng giây đồng hồ, thậm chí đến phần nghìn giây. Đôi khi chỉ cần một cú đẩy nhẹ thêm là đủ để bật ngược công tắc từ thất bại sang thành công.
Một số công ty đã tinh thông khả năng kích thích giá trị từ các sản phẩm mà người khác vứt bỏ vì xem chúng là thất bại. Marissa Mayer, người lãnh đạo bộ phận phát triển sản phẩm tại Google, nói rằng điều quan trọng là không nên từ bỏ các dự án quá sớm, thay vào đó nên phân
[30]
tích chúng theo hướng khác.
“Có nghĩa là hãy tìm ra phần nào hoạt động tốt và những gì cần
được cải thiện thay vì vứt bỏ nó.” Marrisa tin rằng thường sẽ có cách nào đó để rút ra một vài giá trị từ bất kỳ dự án nào, ngay cả một dự án dường như không mang lại kết quả gì.
Google và những công ty web khác dựa vào thử nghiệm “A-B”. Có nghĩa là họ phát hành cùng lúc hai phiên bản của một phần mềm và nhận được các phản hồi nhanh chóng rằng phương pháp tiếp cận nào thành công hơn. Các công ty này nhận ra rằng bằng cách thêm vào các sửa đổi nhỏ, chẳng hạn như thay đổi màu sắc của một nút bấm, thêm một từ vào một tin nhắn, hoặc thêm hình ảnh chuyển động quanh trang, họ có thể nhanh chóng thay đổi phản hồi của một khách hàng. Một số doanh nghiệp hoạt động trên web đã phát hành hàng chục phiên bản của cùng một sản phẩm mỗi ngày. Mỗi phiên bản tạo ra các thay đổi nhỏ khác nhau với trải nghiệm của người sử dụng nên họ có thể đánh giá phản ứng của khách hàng.
Một công ty được thành lập bởi hai cựu sinh viên Stanford, Jeff Seibert và Kimber Lockhart, luôn luôn sử dụng phương pháp này. GetBackboard.com là một trang web thu thập phản hồi về các tài liệu. Họ tiếp tục thử nghiệm “những cuộc kêu gọi hành động” khác nhau trên trang web của mình và ghi nhận lại phương pháp tiếp cận nào hoạt động tốt nhất. Khi họ đặt một bong bóng màu xanh lá cây với câu “Hãy đăng ký một tài khoản ngay hôm nay” thì họ đã có một tỷ lệ đăng ký 8 phần trăm. Khi thông điệp được đổi thành “Đăng ký nhanh và dễ dàng” thì tỉ lệ phản hồi tăng lên đến 11 phần trăm. Và khi câu đó là “Được miễn phí 30 ngày dùng thử” thì phản hồi tăng lên 14 phần trăm. Loại thử nghiệm này biến thất bại thành thành công, và làm cho những thành công càng thành công hơn nữa.
Việc thử làm những điều mới đòi hỏi sự sẵn lòng chấp nhận rủi ro. Tuy nhiên, chấp nhận rủi ro không phải là hệ nhị phân. Tôi cược rằng bạn sẽ cảm thấy thoải mái chấp nhận một số loại rủi ro, và cảm thấy khó chịu với những loại khác. Có thể bạn thậm chí chẳng hề nhìn thấy rủi ro nào trong những điều dễ chịu với bạn, xem thường tính nguy hiểm của chúng, nhưng lại có khuynh hướng khuếch đại nguy cơ của những điều khiến bạn lo lắng nhiều hơn. Ví dụ, bạn có thể thích việc bay xuống một dốc trượt tuyết với tốc độ tia chớp hoặc nhảy ra khỏi máy bay, và chẳng hề xem các hoạt động này là rủi ro. Nếu vậy bạn đang nhắm mắt trước thực tế là mình phải đối mặt với những rủi ro lớn đến thân thể. Những người khác, giống như tôi, không phải là những người chấp nhận rủi ro về thân thể, thà uống chocolate nóng trong nhà và ngắm tuyết, hoặc tự khóa chặt vào ghế máy bay của họ hơn là mang một đôi giày trượt tuyết hoặc một cái dù. Ngược lại, họ có thể cảm thấy hoàn toàn thoải mái với các rủi ro xã hội, chẳng hạn như trình bày một bài phát biểu trước một đám đông lớn. Điều này không nguy hiểm chút nào đối với tôi. Nhưng những người khác, những người có thể hoàn toàn hạnh phúc khi nhảy ra khỏi máy bay, lại chẳng bao giờ chịu “dô” tại một bữa tiệc.
Theo nhận xét của tôi, có khoảng năm loại rủi ro chính: thể chất, xã hội, tình cảm, tài chính, và trí tuệ. Chẳng hạn tôi biết rằng mình thoải mái với các rủi ro xã hội chứ không phải những rủi ro về thân thể. Nói tóm lại là tôi sẵn sàng bắt đầu một cuộc trò chuyện với một người lạ, nhưng xin đừng yêu cầu tôi rơi tự do khỏi một chiếc cầu. Tôi cũng sẽ vui vẻ nhận những rủi ro trí tuệ để mở
rộng các khả năng phân tích của mình, nhưng tôi không phải là một người chấp nhận những
nguy cơ lớn về tài chính. Trên một chuyến đi đến Las Vegas tôi sẽ chỉ mang một lượng nhỏ tiền mặt, để chắc chắn rằng tôi sẽ không mất quá nhiều.
Tôi thường yêu cầu người ta làm một bản lý lịch về rủi ro của riêng mình. Với chỉ một chút suy nghĩ, mỗi người đều biết được các loại rủi ro nào mình sẵn sàng chấp nhận. Họ nhận ra khá nhanh chóng rằng việc chấp nhận rủi ro sẽ không đồng nhất giữa mọi người. Thật thú vị khi nhận ra rằng hầu hết các doanh nhân không xem mình là những người chấp nhận rủi ro lớn. Sau khi phân tích bối cảnh, xây dựng một đội ngũ tuyệt vời,và cùng đặt ra một kế hoạch chi tiết, họ cảm thấy như thể họ đã tống khứ được càng nhiều rủi ro càng tốt ra khỏi thương vụ của mình. Trong thực tế, họ dành phần lớn các nỗ lực của mình làm việc để giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp.
Elisabeth Pate Cornell,chủ nhiệm Khoa học Quản trị Khoa học và Kỹ thuật tại đại học Stanford, là một chuyên gia trong lĩnh vực quản trị rủi ro. Cô giải thích rằng khi phân tích một tình huống có nhiều nguy cơ, điều quan trọng là cần phải xác định những kết quả có thể và cố gắng để nhận ra cơ hội của mỗi kết quả. Một khi điều này được thực hiện, người ta cần phải phát triển một kế hoạch đầy đủ cho mỗi tình huống có thể xảy ra. Elisabeth nỏi ằng nếu bạn sẵn sàng sống với tất cả các hệ quả có thể xảy ra thì việc chấp nhận những rủi ro cao đi kèm phần thưởng lớn là điều hợp lý. Bạn nên chuẩn bị đầy đủ cho các tình huống bất lợi và có một kế hoạch hỗ trợ ngay khi cần. Tôi khuyến khích bạn đọc đi đọc lại một vài câu cuối của đoạn này. Những chuyên gia quản trị rủi ro tin rằng bạn nên đưa ra quyết định dựa trên xác suất của tất cả các kết quả, gồm cả các trường hợp kịch bản tốt nhất và xấu nhất, và sẵn sàng chấp nhận rủi ro lớn khi bạn đã chuẩn bị đầy đủ cho tất cả những tình huống có thể xảy ra.
Điều quan trọng cần nhớ là những quyết định tốt, dựa trên một phân tích chính xác về những rủi ro liên quan, vẫn có thể dẫn đến các kết quả xấu. Lý do là vẫn còn các nguy cơ khác. Một ví dụ đơn giản: ngay sau khi ra trường tôi đã được trao cho một công việc mà tôi không biết liệu có phù hợp với mình. Sau vài ngày xem xét kỹ lưỡng cơ hội này, tôi quyết định không nhận nó và cho rằng ngay sau đó tôi sẽ có thể tìm thấy một công việc khác phù hợp hơn. Thật không may, nền kinh tế suy thoái khá nhanh chóng và tôi đã phải dành nhiều tháng để tìm kiếm một công việc khác. Tôi tự trách bản thân không nhận lấy vị trí đó, và nó bắt đầu trở nên hấp dẫn hơn với tôi. Tôi đã thực hiện một quyết định tốt, dựa trên tất cả những thông tin tôi đã có vào thời điểm đó, nhưng trong ngắn hạn thì nó không phải là một kết quả tuyệt vời.
Trong tình huống này, cũng như trong hầu hết các trường hợp bạn đều phải đưa ra quyết định với thông tin không đầy đủ. Điều đó có nghĩa là bạn thực hiện lựa chọn và hành động với tình trạng không chắc chắn xung quanh mỗi lựa chọn như thế. Vậy làm thế nào để lấp đầy các khoảng trống về kiến thức của bạn? Tôi gợi ý là hãy nhìn vào “Stanley” để lấy cảm hứng. Các hoạt động bên trong Stanley (chiếc xe tự hành được Phòng thí nghiệm Trí tuệ nhân tạo Stanford và Phòng thí nghiệm nghiên cứu Điện tử Volkswagen thiết kế và tạo ra cho cuộc thi D A RPA Grand Challenge) cung cấp manh mối để ra quyết định với thông tin không đầy đủ. D A RPA (Defense Advanced Research Projects Agency – Cơ quan Dự án Nguyên cứu cấp cao của Bộ Quốc phòng) là cơ quan của chính phủ có nhiệm vụ phát triển các công nghệ tiên tiến nhất phục vụ cho quân đội. Trong cuộc thi D A RPA, các xe ô tô không người lái phải băng qua ba đường hầm hẹp, hơn một trăm khúc quanh khó, và tự tìm ra hướng đi qua núi với những vách đá dốc đứng ở mỗi bên. Mặc dù có rất ít lợi thế, xe của Stanford đã thắng cuộc đua, phần lớn là do khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng của nó với các thông tin không đầy đủ.
Chiếc Stanley được tích hợp rất nhiều công nghệ tiên tiến, trong đó có các bản đồ địa hình ba chiều, thiết bị định vị toàn cầu GP S, con quay hồi chuyển, gia tốc kế, máy quay phim, và bộ
cảm biến trên bánh xe. Những phần mềm tích hợp này phân tích và giải thích tất cả các dữ liệu
thu thập được, đồng thời kiểm soát tốc độ và hướng đi của chiếc xe. Nhưng chìa khóa dẫn đến thắng lợi cảu Stanley là kỹ năng cao cấp của nó trong việc đưa ra quyết định với các thông tin không đầy đủ. Các nhà thiết kế thực hiện được điều này bằng cách xây dựng cho nó khả năng học hỏi giống cách của con người. Họ tạo ra một cơ sở dữ liệu về các quyết định của con người mà chiếc xe sẽ dựa theo khi đánh giá về những gì cần làm. Dữ liệu này được tích hợp vào một chương trình học tập gắn với hệ thống kiểm soát của chiếc xe, và giảm đi rất nhiều sai sót trong việc đánh giá.
Câu chuyện này làm nổi bật thực tế rằng việc học hỏi từ những người khác có thể giảm đáng kể tỉ lệ thất bại của bạn. Bạn không cần phải tự mình tìm ra mọi thứ. Giống như Stanley, bạn nên thu thập tất cả các dữ liệu cần thiết từ môi trường của bạn, và sau đó vận dụng sự khôn ngoan của những người đi trước để có được lựa chọn tốt nhất. Tất cả những gì bạn cần làm là nhìn xung quanh để thấy hàng trăm, nếu không nói là hàng ngàn, những tấm gương đi trước cho mọi thứ bạn dự định lựa chọn.
Nếu bạn thực sự gặp một rủi ro và thất bại, hãy nhớ rằng nếu bản thân bạn không phải là một thất bại. Thất bại là thứ bên ngoài. Cách nhìn này sẽ cho phép bạn đứng dậy và thử lại lần nữa, và lần nữa. Thất bại có thể là do ý tưởng của bạn còn nghèo nàn, bạn không đủ thời gian để thực hiện, hoặc bạn đã không thể có các nguồn lực cần thiết để thành công. Theo Jeff Hawkins: “Bạn không phải là công ty của mình. Bạn cũng không phải là sản phẩm của mình. Rất dễ nghĩ theo hướng đó và cũng rất dễ bị mắc kẹt với nó... Nhưng nếu bạn thất bại, hoặc ngay cả khi bạn thành công, đó không phải là bạn. Công ty của bạn có thể thất bại, sản phẩm của bạn có thể thất bại, nhưng bản thân bạn không phải là thất bại.” Hãy ghi nhớ rằng thất bại là một phần tự nhiên của quá trình học hỏi. Nếu bạn không thất bại một lúc nào đó, thì có lẽ bạn đã chưa gặp đủ rủi ro để đối mặt.
Mặt trái của việc thoải mái với thất bại và bước ra khỏi một dự án không có hiệu quả là nguy cơ từ bỏ quá sớm. Hãy nghe câu chuyện kinh điển của công ty 3M với giấy ghi chú Post-it, khi họ bắt đầu với một chất keo mà không dính và trở thành một doanh nghiệp trị giá hàng tỉ đôla. Năm 1968, Spencer Silver phát minh ra chất kết dính nhẹ này và quảng bá nó trong nội bộ 3M, nhưng ban đầu không ai quan tâm đến nó. Mãi cho đến năm 1974 một đồng nghiệp của ông, Art Fry, nhận ra rằng ông có thể sử dụng keo không đạt chuẩn để giữ cho các giấy đánh dấu nằm yên tại chỗ trong sách thánh ca của mình, và đã dành thời gian rảnh để thiết kế sản phẩm mà bây giờ chúng ta biết đến với tên gọi Post-it. Mãi đến sáu năm sau đó 3M mới tung sản phẩm này ra khắp nước Mỹ. Hiện nay họ bán được hơn sáu trăm loại sản phẩm Post-it tại hơn một trăm quốc gia. Hãy tưởng tượng về cơ hội bị đánh mất nếu các kỹ sư tại 3M không nhận ra tiềm năng trong sản phẩm bị “lỗi” của họ. Cách suy nghĩ này đã được thể hiện trong một dự án tại lớp học mà tôi đề cập ở phần trước của quyển sách, khi các đội biến những ý tưởng dở thành những ý tưởng tuyệt vời.
Chúng ta thường sống trên bờ vực của sự thành công và thất bại, và hiếm khi ta biết rõ rằng mình sẽ đáp xuống bên nào. Sự bấp bênh này càng được khuếch đại trong các thương vụ có nguy cơ cao như nhà hàng, công nghệ, và thậm chí cả thể thao, nơi mà ranh giới giữa thành công và thất bại có thể mỏng như một chiếc dao lam. Hãy xem xét giải đua Tour de France. Dù phải trải qua nhiều ngày hết đạp xe lên dốc lại xuống dốc, rồi qua những khúc quanh trên núi,
thời gian cách biệt giữa những người chiến thắng và những người thua cuộc vẫn xuống đến
từng giây đồng hồ, thậm chí đến phần nghìn giây. Đôi khi chỉ cần một cú đẩy nhẹ thêm là đủ để bật ngược công tắc từ thất bại sang thành công.
Một số công ty đã tinh thông khả năng kích thích giá trị từ các sản phẩm mà người khác vứt bỏ vì xem chúng là thất bại. Marissa Mayer, người lãnh đạo bộ phận phát triển sản phẩm tại Google, nói rằng điều quan trọng là không nên từ bỏ các dự án quá sớm, thay vào đó nên phân
[30]
tích chúng theo hướng khác.
“Có nghĩa là hãy tìm ra phần nào hoạt động tốt và những gì cần
được cải thiện thay vì vứt bỏ nó.” Marrisa tin rằng thường sẽ có cách nào đó để rút ra một vài giá trị từ bất kỳ dự án nào, ngay cả một dự án dường như không mang lại kết quả gì.
Google và những công ty web khác dựa vào thử nghiệm “A-B”. Có nghĩa là họ phát hành cùng lúc hai phiên bản của một phần mềm và nhận được các phản hồi nhanh chóng rằng phương pháp tiếp cận nào thành công hơn. Các công ty này nhận ra rằng bằng cách thêm vào các sửa đổi nhỏ, chẳng hạn như thay đổi màu sắc của một nút bấm, thêm một từ vào một tin nhắn, hoặc thêm hình ảnh chuyển động quanh trang, họ có thể nhanh chóng thay đổi phản hồi của một khách hàng. Một số doanh nghiệp hoạt động trên web đã phát hành hàng chục phiên bản của cùng một sản phẩm mỗi ngày. Mỗi phiên bản tạo ra các thay đổi nhỏ khác nhau với trải nghiệm của người sử dụng nên họ có thể đánh giá phản ứng của khách hàng.
Một công ty được thành lập bởi hai cựu sinh viên Stanford, Jeff Seibert và Kimber Lockhart, luôn luôn sử dụng phương pháp này. GetBackboard.com là một trang web thu thập phản hồi về các tài liệu. Họ tiếp tục thử nghiệm “những cuộc kêu gọi hành động” khác nhau trên trang web của mình và ghi nhận lại phương pháp tiếp cận nào hoạt động tốt nhất. Khi họ đặt một bong bóng màu xanh lá cây với câu “Hãy đăng ký một tài khoản ngay hôm nay” thì họ đã có một tỷ lệ đăng ký 8 phần trăm. Khi thông điệp được đổi thành “Đăng ký nhanh và dễ dàng” thì tỉ lệ phản hồi tăng lên đến 11 phần trăm. Và khi câu đó là “Được miễn phí 30 ngày dùng thử” thì phản hồi tăng lên 14 phần trăm. Loại thử nghiệm này biến thất bại thành thành công, và làm cho những thành công càng thành công hơn nữa.
Việc thử làm những điều mới đòi hỏi sự sẵn lòng chấp nhận rủi ro. Tuy nhiên, chấp nhận rủi ro không phải là hệ nhị phân. Tôi cược rằng bạn sẽ cảm thấy thoải mái chấp nhận một số loại rủi ro, và cảm thấy khó chịu với những loại khác. Có thể bạn thậm chí chẳng hề nhìn thấy rủi ro nào trong những điều dễ chịu với bạn, xem thường tính nguy hiểm của chúng, nhưng lại có khuynh hướng khuếch đại nguy cơ của những điều khiến bạn lo lắng nhiều hơn. Ví dụ, bạn có thể thích việc bay xuống một dốc trượt tuyết với tốc độ tia chớp hoặc nhảy ra khỏi máy bay, và chẳng hề xem các hoạt động này là rủi ro. Nếu vậy bạn đang nhắm mắt trước thực tế là mình phải đối mặt với những rủi ro lớn đến thân thể. Những người khác, giống như tôi, không phải là những người chấp nhận rủi ro về thân thể, thà uống chocolate nóng trong nhà và ngắm tuyết, hoặc tự khóa chặt vào ghế máy bay của họ hơn là mang một đôi giày trượt tuyết hoặc một cái dù. Ngược lại, họ có thể cảm thấy hoàn toàn thoải mái với các rủi ro xã hội, chẳng hạn như trình bày một bài phát biểu trước một đám đông lớn. Điều này không nguy hiểm chút nào đối với tôi. Nhưng những người khác, những người có thể hoàn toàn hạnh phúc khi nhảy ra khỏi máy bay, lại chẳng bao giờ chịu “dô” tại một bữa tiệc.
Theo nhận xét của tôi, có khoảng năm loại rủi ro chính: thể chất, xã hội, tình cảm, tài chính, và trí tuệ. Chẳng hạn tôi biết rằng mình thoải mái với các rủi ro xã hội chứ không phải những rủi ro về thân thể. Nói tóm lại là tôi sẵn sàng bắt đầu một cuộc trò chuyện với một người lạ, nhưng xin đừng yêu cầu tôi rơi tự do khỏi một chiếc cầu. Tôi cũng sẽ vui vẻ nhận những rủi ro trí tuệ để mở
rộng các khả năng phân tích của mình, nhưng tôi không phải là một người chấp nhận những
nguy cơ lớn về tài chính. Trên một chuyến đi đến Las Vegas tôi sẽ chỉ mang một lượng nhỏ tiền mặt, để chắc chắn rằng tôi sẽ không mất quá nhiều.
Tôi thường yêu cầu người ta làm một bản lý lịch về rủi ro của riêng mình. Với chỉ một chút suy nghĩ, mỗi người đều biết được các loại rủi ro nào mình sẵn sàng chấp nhận. Họ nhận ra khá nhanh chóng rằng việc chấp nhận rủi ro sẽ không đồng nhất giữa mọi người. Thật thú vị khi nhận ra rằng hầu hết các doanh nhân không xem mình là những người chấp nhận rủi ro lớn. Sau khi phân tích bối cảnh, xây dựng một đội ngũ tuyệt vời,và cùng đặt ra một kế hoạch chi tiết, họ cảm thấy như thể họ đã tống khứ được càng nhiều rủi ro càng tốt ra khỏi thương vụ của mình. Trong thực tế, họ dành phần lớn các nỗ lực của mình làm việc để giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp.
Elisabeth Pate Cornell,chủ nhiệm Khoa học Quản trị Khoa học và Kỹ thuật tại đại học Stanford, là một chuyên gia trong lĩnh vực quản trị rủi ro. Cô giải thích rằng khi phân tích một tình huống có nhiều nguy cơ, điều quan trọng là cần phải xác định những kết quả có thể và cố gắng để nhận ra cơ hội của mỗi kết quả. Một khi điều này được thực hiện, người ta cần phải phát triển một kế hoạch đầy đủ cho mỗi tình huống có thể xảy ra. Elisabeth nỏi ằng nếu bạn sẵn sàng sống với tất cả các hệ quả có thể xảy ra thì việc chấp nhận những rủi ro cao đi kèm phần thưởng lớn là điều hợp lý. Bạn nên chuẩn bị đầy đủ cho các tình huống bất lợi và có một kế hoạch hỗ trợ ngay khi cần. Tôi khuyến khích bạn đọc đi đọc lại một vài câu cuối của đoạn này. Những chuyên gia quản trị rủi ro tin rằng bạn nên đưa ra quyết định dựa trên xác suất của tất cả các kết quả, gồm cả các trường hợp kịch bản tốt nhất và xấu nhất, và sẵn sàng chấp nhận rủi ro lớn khi bạn đã chuẩn bị đầy đủ cho tất cả những tình huống có thể xảy ra.
Điều quan trọng cần nhớ là những quyết định tốt, dựa trên một phân tích chính xác về những rủi ro liên quan, vẫn có thể dẫn đến các kết quả xấu. Lý do là vẫn còn các nguy cơ khác. Một ví dụ đơn giản: ngay sau khi ra trường tôi đã được trao cho một công việc mà tôi không biết liệu có phù hợp với mình. Sau vài ngày xem xét kỹ lưỡng cơ hội này, tôi quyết định không nhận nó và cho rằng ngay sau đó tôi sẽ có thể tìm thấy một công việc khác phù hợp hơn. Thật không may, nền kinh tế suy thoái khá nhanh chóng và tôi đã phải dành nhiều tháng để tìm kiếm một công việc khác. Tôi tự trách bản thân không nhận lấy vị trí đó, và nó bắt đầu trở nên hấp dẫn hơn với tôi. Tôi đã thực hiện một quyết định tốt, dựa trên tất cả những thông tin tôi đã có vào thời điểm đó, nhưng trong ngắn hạn thì nó không phải là một kết quả tuyệt vời.
Trong tình huống này, cũng như trong hầu hết các trường hợp bạn đều phải đưa ra quyết định với thông tin không đầy đủ. Điều đó có nghĩa là bạn thực hiện lựa chọn và hành động với tình trạng không chắc chắn xung quanh mỗi lựa chọn như thế. Vậy làm thế nào để lấp đầy các khoảng trống về kiến thức của bạn? Tôi gợi ý là hãy nhìn vào “Stanley” để lấy cảm hứng. Các hoạt động bên trong Stanley (chiếc xe tự hành được Phòng thí nghiệm Trí tuệ nhân tạo Stanford và Phòng thí nghiệm nghiên cứu Điện tử Volkswagen thiết kế và tạo ra cho cuộc thi D A RPA Grand Challenge) cung cấp manh mối để ra quyết định với thông tin không đầy đủ. D A RPA (Defense Advanced Research Projects Agency – Cơ quan Dự án Nguyên cứu cấp cao của Bộ Quốc phòng) là cơ quan của chính phủ có nhiệm vụ phát triển các công nghệ tiên tiến nhất phục vụ cho quân đội. Trong cuộc thi D A RPA, các xe ô tô không người lái phải băng qua ba đường hầm hẹp, hơn một trăm khúc quanh khó, và tự tìm ra hướng đi qua núi với những vách đá dốc đứng ở mỗi bên. Mặc dù có rất ít lợi thế, xe của Stanford đã thắng cuộc đua, phần lớn là do khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng của nó với các thông tin không đầy đủ.
Chiếc Stanley được tích hợp rất nhiều công nghệ tiên tiến, trong đó có các bản đồ địa hình ba chiều, thiết bị định vị toàn cầu GP S, con quay hồi chuyển, gia tốc kế, máy quay phim, và bộ
cảm biến trên bánh xe. Những phần mềm tích hợp này phân tích và giải thích tất cả các dữ liệu
thu thập được, đồng thời kiểm soát tốc độ và hướng đi của chiếc xe. Nhưng chìa khóa dẫn đến thắng lợi cảu Stanley là kỹ năng cao cấp của nó trong việc đưa ra quyết định với các thông tin không đầy đủ. Các nhà thiết kế thực hiện được điều này bằng cách xây dựng cho nó khả năng học hỏi giống cách của con người. Họ tạo ra một cơ sở dữ liệu về các quyết định của con người mà chiếc xe sẽ dựa theo khi đánh giá về những gì cần làm. Dữ liệu này được tích hợp vào một chương trình học tập gắn với hệ thống kiểm soát của chiếc xe, và giảm đi rất nhiều sai sót trong việc đánh giá.
Câu chuyện này làm nổi bật thực tế rằng việc học hỏi từ những người khác có thể giảm đáng kể tỉ lệ thất bại của bạn. Bạn không cần phải tự mình tìm ra mọi thứ. Giống như Stanley, bạn nên thu thập tất cả các dữ liệu cần thiết từ môi trường của bạn, và sau đó vận dụng sự khôn ngoan của những người đi trước để có được lựa chọn tốt nhất. Tất cả những gì bạn cần làm là nhìn xung quanh để thấy hàng trăm, nếu không nói là hàng ngàn, những tấm gương đi trước cho mọi thứ bạn dự định lựa chọn.
Nếu bạn thực sự gặp một rủi ro và thất bại, hãy nhớ rằng nếu bản thân bạn không phải là một thất bại. Thất bại là thứ bên ngoài. Cách nhìn này sẽ cho phép bạn đứng dậy và thử lại lần nữa, và lần nữa. Thất bại có thể là do ý tưởng của bạn còn nghèo nàn, bạn không đủ thời gian để thực hiện, hoặc bạn đã không thể có các nguồn lực cần thiết để thành công. Theo Jeff Hawkins: “Bạn không phải là công ty của mình. Bạn cũng không phải là sản phẩm của mình. Rất dễ nghĩ theo hướng đó và cũng rất dễ bị mắc kẹt với nó... Nhưng nếu bạn thất bại, hoặc ngay cả khi bạn thành công, đó không phải là bạn. Công ty của bạn có thể thất bại, sản phẩm của bạn có thể thất bại, nhưng bản thân bạn không phải là thất bại.” Hãy ghi nhớ rằng thất bại là một phần tự nhiên của quá trình học hỏi. Nếu bạn không thất bại một lúc nào đó, thì có lẽ bạn đã chưa gặp đủ rủi ro để đối mặt.
![[ Tokyo Revengers ] Nếu Tôi Là Em Gái Của Anh Em Nhà Haitani](/styles/vietwriter/default.png)
Bình luận facebook